조직발전 제안(조직문화발전)

조직발전은 인력배치와 업무분담에 큰 영향을 받습니다. 한 사람이 어느 업무에 탁월하고, 어떤 성향을 가진 사람이 무슨 일을 해야 하는지 정확한 판단을 할 수 있어야 합니다.. 이런 판단기준으로 조직을 이끌어나갈 때 더 큰 발전을 이룰 수 있습니다.

 

1) 적재적소 인력 배치

적재적소라 배치는 크게 두 가지, 수직적 이동과 수평적 이동로 나뉠 수 있습니다. 첫째, 수직적 이동에는 진급, 지휘관으로서의 이동이 있을 수 있습니다. 조직에서 계속된 진급을 할 때 생기는 문제가 있습니다. 진급을 할 때는 자기를 인정받고 좋은 결과를 얻게 되면서 조직에서는 좋은 인사평정을 받을 사람을 추후 진급 시에도 좋은 평가로 이어질 가능성이 커지고 이는 거듭된 진급으로 개인의 역량과 무관하게 리더의 자리에 오르게 됩니다. 이럴 때 생기는 문제를 피터의 법칙이라고 합니다. 리더로서의 역량이 부족함에도 불구하고 거듭된 진급으로 자신의 역량이 부족한 위치에까지 오르게 됩니다. 이렇게 많은 사람들이 진급을 하게 된다면 정말 훌륭히 잘 해내고 있던 위치에서 역량이 부족한 위치까지 올라 결국 조직 전체가 역량이 부족한 상태로 빠지게 됩니다. 때론 리더가 아닌 자리에서 더 훌륭히 잘 해내는 사람이 있을 수 있다는 것을 기억하고 평가와 진급이 이루어져야 하겠습니다. 둘째, 수평적 이동입니다. 부서를 변경하거나 전입·전출을 이야기 할 수 있습니다. 이 때 인력배치에 대한 판단이 가장 중요한 시점입니다. 한 사람의 역량을 최대로 끌어낼 수도 있고, 그렇지 못할 수도 있습니다. 인력배치를 판단할 때 몇

가지 고민할 요소가 있습니다. 개인의 성향, 부서의 분위기, 개인의 역량 등 크게 이 세 가지를 고려하여 배치할 수 있어야 합니다.. 간혹 성향이 지나치게 비슷하거나, 지나치게 달라 생기는 문제를 보곤 합니다. 또한 부서의 역할과 개인의 분위기가 조화를 이루지 못해 어려움을 겪는 사람도 있습니다. 더불어 개인의 역량이 부족한데 상당한 역량이 필요로 하는 업무로 배치받을 수도 있습니다. 이는 실질적인 업무에 큰 악영향을 끼칠 수 있기 때문에 더욱 조심해야하는 부분입니다.

 

 

 

2) 정량적 업무분담(인력부족으로 인해 발생되는 업무 과부하 문제)

여러 분야의 업무가 있겠지만 특히 안전과 밀접한 관계를 갖고 있는 정비 업무에 있어서 넉넉한 시간과 인력이 필요합니다. 그러나 여러 상황에 따라 한 사람이 두 사람의 몫을 하거나 여러 사람의 몫을 감당을 할 때 누수가 일어날 수 있습니다. ‘한번쯤’, ‘이번만’, ‘어쩔 수 없다’는 안일한 생각으로 실수가 일어납니다. 작은 실수는 사고로 이어지고, 때로 큰 임명피해를 입기도 합니다. 한 사람의 역량이 뛰어나 여러 몫의 업무를 감당하는 일을 긍정적으로만 볼 수 없습니다. 특히 개인의 정확한 역량을 판단하고 그에 맞는 업무량을 주어 안전한 업무 소화 환경이 주어져야 합니다. 이런 주장들이 단순히 일의 적고 많음의 문제가 아님을 인식하고 적절한 판단과 분업이 이루어져야 할 것입니다.

 

3) 신뢰할 수 있는 조직문화가 안전한 조직을 만든다.

안전사고는 중요한 인명과 맞닿아 있기에 책임소지 문제는 피해 갈 수 없을 것입니다. 그러나 개인과 리더, 조직의 책임을 구분해서 생각하고 판단할 필요가 있다고 생각합니다. 한 개인의 실수를 오롯이 개인에게만 묻는 다면 개인의 입장에서 조직은 신뢰할 수 없는 집단이 되어 버립니다. 개인은 조직을 위해 자식의 책임을 다하고, 내가아니면 안 된다는 마음으로 자기 업무를 감당해야 합니다.. 그러나 조직과 리더는 조직원과 함께하려는 마음과 리더가 책임지겠다는 신뢰감이 조직의 안정감을 갖게 하고, 개개인이 본인의 업무에 더 집중할 수 있게 합니다. 이는 안전문제와 다른 문제라 할 수 없습니다. 신뢰할 수 있는 조직에서 개개인은 누구보다 책임감을 발휘하고, 책임감 있는 업무가 누수, 실수를 최소화하기 때문입니다.

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Organizational development is greatly affected by staffing and division of work. You need to be able to make accurate judgments about what a person is good at and what a person is supposed to do. These criteria allow you to make greater progress when you lead your organization.




1) Placement of manpower in place

The loadspace layout can be divided into two main types: vertical and horizontal. First, vertical movements can include promotion, and movement as a commander. There is a problem with the continuous promotion of the organization. The promotion will result in self-recognition and good results, and the organization will likely evaluate those who will receive a good evaluation in the future as well, regardless of their individual competence, as the result of repeated promotions. The problem that happens is called Peter's Law. Despite his lack of leadership skills, his repeated promotions lead him to a position of lack of competence. If so many people get promoted, they're going from a really good position to a position that they're doing poorly, and they're going to end up in a state where they're going to be understaffed. Sometimes you have to remember that there can be someone who does better than a leader, and then you have to be evaluated and promoted. Second, horizontal movement. You can change departments or talk about transferring or transferring. This is the most important time to make decisions about staffing. You may or may not be able to get the most out of a person's ability. How many are there when determining the staffing arrangement?

There are many things to think about. We need to be able to deploy these three things in a big way: the individual's personality, the atmosphere of the department, and the individual's ability. Sometimes I see problems that are too similar or too different. There are also some people who have difficulties because the roles of the departments and the mood of the individuals are not in harmony. In addition, they may be assigned to tasks that require significant competency and lack of individual competency. This is something that needs to be more careful because it can have a huge impact on real business.



2) Quantitative division of work (work overload problem caused by lack of manpower)

There are many areas of work, but particularly safety-related maintenance requires plenty of time and manpower. However, depending on the circumstances, leaks can occur when one person does a share of two people or takes a share of several people. Mistakes are made with complacent thoughts of "once in a while," "once in a while," and "unavoidable." Small mistakes lead to accidents, and sometimes big job losses. One person's ability does not always make it a positive thing to handle multiple tasks. In particular, a safe working environment should be given by determining an individual's accurate capabilities and providing a corresponding workload. We need to recognize that these arguments are not just a matter of little or a lot of work, and that appropriate judgment and division of work is needed.



3) Reliable organizational culture creates a safe organization.

Safety accidents are close to important people, so you can't avoid the question of responsibility. But I think we need to think and judge the responsibilities of individuals, leaders, and organizations. If you ask an individual to make a mistake, from an individual's point of view, the organization becomes an unreliable group. Individuals must fulfill their child's responsibilities for the organization, and must bear the responsibility of their own business. However, organizations and leaders have the desire to be part of the organization and the trust that the leader is responsible for make the organization more stable and allow individuals to focus more on their work. This is not a different matter from safety. In a trusted organization, individuals are more responsible than anyone else, responsible tasks leak, and minimize mistakes.